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第七十章 订单调整的冲击（第1页）

由于无法说服万总监，老项就把这套研发管理体系展示给万总监看。

万总监把这套研发管理体系从头看到尾，由于架构、层次、结构非常复杂，万总监看了半天，既没有看明白，也不知道从哪里着手。

“你看看，你们人力资源从哪里开始管理？怎么实现统一管理？”

老项问。

万总监看着这张复杂的运作架构图，一时不知道该从哪里开始实施人力资源管理。

“人力资源管理就是选育用留，难道这套研发管理体系就不需要选育用留？”

万总监说，“新加坡人力资源专家告诫我们不论哪个部门都需要考虑成本、利润、收益，难道研发就不考虑成本、利润、收益？”

“这套研发管理体系当然需要人才的选育用留，甚至是更看重人才的选育用留，”

老项说，“但是，不是常规意义的选育用留，他有自己的人力资源体系。”

“那你说说吧。”

万总监说。

“这套研发管理体系对于人才的要求非常高，对专业深度的要求也比较高，”

老项说，“不是基于常规组织职位说明书的人才选拔，而是基于专业任职资格的人才选拔，根据专业水平的深浅进行人岗适配，不仅仅考虑现在的适岗度，还要考虑人才未来的成长性和可塑性。”

“在人才培养的上，这套研发管理体系也有自己的体系，”

老项说，“主要是靠人才资源池来实现，通过体系化的人才培养，包括专业学习、在岗锻炼、专家指导等方式，形成人才使用层和储备层，保证专业人才的不间断供应。”

“专业人才不间断供应是什么意思？”

万总监问。

“这套先进的研发管理体系中的工作专业性很强，分工很细，”

老项说，“一旦有专业人才中途离开，其他人很难短时间补上，整个研发队伍可能都会停下来，等这一个人，因此必须有继任者计划，每个环节必须有储备人员。”

“在这些专业人才的使用上，不仅仅要使他们专心工作，还要把他们的后勤做好，氛围做好，才能使他们专心专意的投入到研发工作中。”

老项说，“对于他们的工作结果当然要考虑成本、利润和收益，由于研发工作的特殊性，还要保证过程的可见性和可控性。”